Pedro Pires

1. O Pedro é fundador e managing partner da The Loyal Advisory Company. Pode falar-nos um pouco sobre a sua função e sobre a sua jornada e experiência profissional?

As minhas responsabilidades actuais, enquanto managing partner, passam sobretudo por garantir o amadurecimento organizacional da empresa e, numa outra dimensão, criar mudança incremental e disruptiva, que permita à Loyal crescer num contexto internacional, a partir das suas bases operacionais de Bruxelas e Lisboa. O futuro passará por aumentar o impacto e relevância da consultoria em gestão de stakeholders prestada pela Loyal aos seus clientes no mercado europeu.

O meu caminho profissional até hoje é, como todos, singular. Hoje entendo que o nosso caminho profissional não se inicia com a escolha de um curso superior, mas através de um processo de autoconhecimento que, no meu caso, começou antes. Penso que a partir dos 13/14 anos já apresentava alguma predisposição para desenvolver projectos próprios ou para direccionar grande parte da minha energia para “construir” algo. Na altura da selecção de um curso superior, optei por Economia, na Faculdade de Economia do Porto. Não se tinha ainda cunhado massivamente a palavra “empreendedorismo” em Portugal e o aprofundamento de conhecimentos em matéria económica ou de gestão pareceu-me relevante. A estruturação do raciocínio crítico e analítico foram os activos retirados dos anos de faculdade.

Posteriormente, iniciei a minha carreira em Publicidade, algo que não estava de todo previsto ou planeado. Contudo, foi uma excelente escola de compreensão do comportamento humano e dos incentivos que o accionam. Depois consolidei uma experiência de consultoria, que passou por planeamento estratégico, criação e direcção de uma unidade de inteligência e, finalmente, por responsabilidades de desenvolvimento de negócio. Penso que este percurso foi crítico para que a minha primeira experiência de empreendedorismo tivesse logo algum sucesso.

2. Quais são as principais áreas de negócio da The Loyal Advisory Company?

A Loyal Advisory é uma empresa bastante focada e, por isso, tem apenas uma área de negócio – a consultoria em gestão de stakeholders, que aplica a resolução estratégica de projectos ou a execução operacional dos mesmos. Tendencialmente, esses projectos têm um âmbito reputacional, de policy ou de mudança comportamental.

3. Como surgiu a ideia de criação da empresa?

Surge da vontade e do risco assumido pelos sócio-fundadores em criar uma empresa especializada em gestão de stakeholders no enquadramento europeu, pois entendíamos e entendemos que é uma área com pouca especialização e poucos operadores.

4. Em que sentido é que a The Loyal Advisory Company faz uma gestão inovadora?

Penso que a Loyal procura inovar a três níveis:

• Na consultoria que presta aos seus clientes: utilizamos a auscultação de stakeholders e os elementos que dela resultam para resolver desafios de negócios;
• Na dimensão organizacional: desde 2014 que todos os consultores podem decidir, autonomamente, o local onde trabalham. Por isso é que chamamos base ao que outros chamam escritório. Uma base não é onde se executa a missão, é onde se vai quando é necessário capacitar para a missão a executar. Estamos, portanto, preparados e a trabalhar em rede (suportados por ferramentas digitais e políticas de recursos humanos);
• Na aplicação de um mindset de consultoria mais empreendedor: arriscamos mais do que a consultoria tradicional.

5. O que distingue a The Loyal Advisory Company de outras consultoras?

É a utilização da perspectiva da gestão de stakeholders para resolver problemas de negócio e um mindset mais empreendedor e propenso ao risco que as consultoras tradicionais.

6. Como tem sido a evolução da empresa?

A evolução da empresa tem sido de crescimento e consolidação de competências, processos e diferenciação. Estamos numa fase mais amadurecida, em que nos é mais claro em que projectos fazemos a diferença e onde não criamos valor.

7. Como empreendedor, que desafios tem encontrado ao longo do caminho?

A minha conclusão, que tem evoluído em função do tempo, é de que quem empreende tende a ver as coisas de forma um pouco diferente. Por isso, não me revejo na óptica dos desafios ao longo do caminho porque, sinceramente, não consigo distinguir os momentos maus das vitórias – são um contínuo.

Diria que o principal ponto crítico para um empreendedor passa por se automotivar. Num recente documentário, o Michael Jordan afirmava que, em determinada altura, inventou que um oponente o teria insultado apenas para se automotivar a superar-se no jogo seguinte. Penso que um empreendedor deixa-se menos impactar pela realidade dos factos do que pelas ideias/percepções que gera e que, como o exemplo do Michael Jordan, por vezes projecta para se mobilizar.

8. Como encara o empreendedorismo na actualidade?

Parece-me que passámos um pouco do 8 para o 80. Se no meu tempo de faculdade fui dos primeiros a ter uma cadeira de empreendedorismo, e em inglês, olhando para trás parece-me que não existiam muitos incentivos ou orientação em Portugal para se empreender. Um “empresário” não tinha um reconhecimento social elevado e isso fez com que só percebesse que poderia ter a minha própria empresa mais tarde.

No entanto, penso que tive a sorte de não viver com a pressão inversa, a de ter que sair da faculdade, com pouco mais que 20 anos, e ter que ter sucesso imediato (hoje em dia pela via tecnológica, sobretudo). Essa pressão faz com que a maioria dos que empreendem optem por não adquirir bases críticas antes de o fazer. Ainda hoje me recordo da recomendação do tal professor de empreendedorismo: “se quiserem abrir um negócio, invistam os primeiros sete a oito anos a conhecer o sector numa empresa relevante no mesmo”. Tenho vindo a concluir que é uma boa receita.

9. É também instrutor de artes marciais. Como nasceu o interesse por esta actividade?

O interesse pelas artes marciais surge da necessidade de desenvolvimento e de superação do ponto de vista individual, já que todo o percurso anterior estava associado a desportos colectivos. As artes marciais tornaram-se, mais recentemente, um instrumento de desenvolvimento da dimensão de liderança e, através do cruzamento com os conhecimentos de gestão e consultoria, também se revelaram uma fonte importante para a realização de treino executivo de liderança de matriz centrada nos stakeholders.

10. Como empreendedor, e sendo a PARTTEAM & OEMKIOSKS líder no desenvolvimento e exportação de mupis digitais e quiosques multimédia para o mercado internacional, que relevância tem, na sua opinião, o digital na estratégia e na internacionalização de uma empresa?

​O digital é, neste momento, uma condição necessária para qualquer negócio, mas não é uma condição suficiente. Penso que as empresas devem tentar projectar a economia do futuro. E a economia do futuro passa por prever os comportamentos dos vários agentes.

O futuro continuará a assentar em comportamentos humanos que serão potenciados/suportados pela tecnologia de base digital, sobretudo. Concluindo, invista 50% em conhecer/prever o comportamento (ex: Behavioral Sciences) e 50% em tecnologia de base digital.