Hugo de Sousa

1. Transformação Digital, Inovação e SI/TI fazem parte do seu dia-a-dia há mais de 15 anos, fale-nos um pouco do seu percurso profissional. O que o motivou para estas temáticas?

Comecei cedo com tecnologia por culpa de um vizinho meu que tinha na altura um 80286, um spectrum bem como outros “gadgets” muito avançados e “caros” para a altura. Descobri que gostava de tecnologia e que o meu percurso académico tinha que passar por aí.

Assim, aos 15 anos entrei para a Escola Profissional Gustave Eiffel - na altura, uma das melhores de Portugal no ensino profissional - para o curso de Informática. Tínhamos aulas umas 8 horas por dia mais outras tantas com desafios na área de programação. Eu na altura com 15-16 anos sabia mais do que amigos meus que estavam a aprender programação no IST.

Tive a sorte de começar a trabalhar no sítio certo durante o meu estágio profissional, quando tinha 17/18 anos. Fui para a Arthur D. Little, na altura uma das melhores consultoras do mundo. Estávamos no período antes da “crise dot-com” onde se achava que ter qualquer coisa online nos tornaria ricos. Assim, tive acesso a um contexto de trabalho com acesso à tecnologia, inovação e, acima de tudo, mentes brilhantes.

Isto levou-me a descobrir que gostava de estratégia, gestão e pessoas. Levou-me a decidir entrar um ano mais tarde para a licenciatura e a optar por Informática de Gestão dado que perceber de bits e bytes não era suficiente.

Em suma: descobri que gostava muito da interceção de pessoas, gestão e tecnologia. E, melhor ainda, descobri que na altura havia poucas pessoas que conseguiam falar estas três línguas e ter as soft-skills necessárias para vingar nesta área. Ou havia gente muito boa tecnicamente ou gente muito boa no domínio da comunicação. Alguém com um pouco de tudo era raro de encontrar e isso foi um fator de diferenciação que ajudou muito a impulsionar a minha carreira.

2. Há uma necessidade crescente de acompanhar influenciadores, entender como comunicar e analisar novas abordagens. Como empreendedor criou uma startup entre outros projetos, quais foram os maiores desafios encontrados ?

​

Eu até ao momento já co-criei duas empresas e fundei uma. A primeira foi a Netsystems por volta de 2002, uma empresa dedicada à gestão de redes e sistemas em Outsourcing.

Quando foi criada era algo de inovador dado que apenas grandes organizações prestavam profissionalmente estes serviços. O meu focus era a parte técnica. A empresa ainda hoje existe.

Cerca de 12 anos mais tarde decidi voltar ao mundo do empreendedorismo. Na altura tinha duas opções em mente: parar de trabalhar dois anos e investir num MBA fora de Portugal ou aprender, na prática, como se cria uma empresa do zero. Desta vez o meu focus era a componente de gestão bem como a experimentação de modelos de negócio inovadores.

O projeto foi iniciado em Portugal (ALPHAPPL) e quase em simultâneo na Roménia (JADEMY). O problema que visava resolver era a falta de programadores de software através da rápida reconversão de desempregados de outras áreas. Tinha a condicionante que os “alunos” só pagavam o “curso” se tivessem um emprego no final. Digamos que eu era um match-maker acima de tudo.

Os maiores desafios foram literalmente todos: desde recrutar talento para a minha equipa (todos querem dizer que trabalharam numa start-up mas poucos estão disponíveis para os sacrifícios que implica trabalhar numa start-up), compreender a complexa dinâmica fiscal, compreender de contabilidade e direito e, acima de tudo, gerir alguns dos problemas crónicos em Portugal:

1. o hábito de não pagar pelos serviços prestados ou pagar meses/anos depois;
2. a enorme dependência do Estado e dos “contactos” que se tem ou não tem;
3. e o facto de alguns desempregados (público alvo da start-up) não quererem de facto trabalhar.

Outro problema crónico que enfrentei na altura foi o facto de as empresas de TI, quererem Engenheiros Informáticos experientes com 22 anos e, ainda para mais, não quererem pagar nada por isso. O que eu tinha para entregar eram pessoas licenciadas em outras áreas e que durante 14 semanas tinham aprendido os básicos de algumas linguagens de programação. Isto em 2013 era “inovador”, agora já é aceitável visto existirem centenas de “code bootcamps” um pouco por todo o mundo.

Curiosamente encontramos os mesmos problemas na Roménia.

Também curiosamente, as pessoas que colocámos fora de Portugal foi um sucesso. Não só as empresas nos pagavam três vezes mais pela “fee” de recrutamento, como pagavam horas depois do envio do IBAN.

Respondendo à pergunta que me colocou eu diria que os desafios foram literalmente todos. E ainda me esqueci de mencionar a banca que não emprestava dinheiro a empresas recém criadas, mas, ao mesmo tempo, financiava Joes Berardos em milhões em reuniões que duravam menos de 60 minutos.

3. Atualmente é Innovation Manager na Bearing Point. Que vantagens oferece para as organizações optarem por este tipo de soluções inovadoras e ágeis?

Eu ajudo organizações “antigas” a encontrarem novas fontes de crescimento bem como a mudarem a sua cultura organizacional. Ajudo-as a incorporarem métodos que permitam inovar de forma continuada e sistemática, com um elevado focus nas necessidades dos seus clientes.

Eu trabalho atualmente na articulação de vários métodos, nomeadamente: Design Thinking, Service Design, Lean UX, Lean Startup, Design Sprint (as a Facilitator and workshop designer), MVPs, Design, Agile, Scrum, Kanban, Lean, Business Model Canvas, Platform Canvas, Pitch Canvas, Sense & Respond capability, DevOps, Continuous Delivery, Continuous Integration, Test-Driven Development, among others (frameworks, methodologies, approaches, ...).

O “corporate innovation” ou “corporate intrapreneurship” ainda é algo novo, mas com um potencial de crescimento gigante. Basicamente as organizações “legacy” querem aprender como funcionam as start-ups. Querem garantir que continuam relevantes na próxima década.

Penso ter encontrado novamente uma área interessante visto existirem muito poucas pessoas com experiência corporate, consulting, private and public sector, bem como empreendedorismo. Digamos que consigo vestir uma t-shirt ou um fato e gravata, consoante necessário.

4. Foi certamente inesquecível e uma grande honra, ter participado no projeto de melhoria dos serviços da Administração Pública Portuguesa. Quais os benefícios desta transformação digital para os utilizadores?

​

Foi uma enorme honra e privilégio ter trabalhado no Gabinete da Sra. Secretária de Estado da Justiça, Anabela Pedroso. Foram dois anos onde tive a sorte de conhecer por dentro a organização pública líder em matéria de transformação digital - Government Digital Services UK - e trazer para Portugal muitas dessas aprendizagens.

Os benefícios que tentámos trazer para os portugueses foram essencialmente três:

1. Garantir que apenas investimos nos serviços que fazem sentido para os Portugueses uma cultura de experimentação e construção rápida de serviços ao invés de longos ciclos de construção de produtos que quase ninguém usa ou gosta;
2. Melhorar as experiências de utilização independentemente dos canais;
3. Ter a coragem de trazer abordagens disruptivas para resolver problemas com mais de 50 anos, como foi o caso do Balcão Único do Prédio a.k.a. BUPi onde cruzámos “data science”, com “service design” e co-criação.

E ainda experimentamos redesenhar espaços de trabalho físicos para melhorar a colaboração das pessoas que todos os dias trabalham na Justiça, independentemente do seu vínculo contratual. Penso que o “Hub Justiça” seja notícia em breve. Ainda começou comigo este projeto. Ainda me lembro do contacto que fiz para a UNIPLACES dizendo que “a justiça” gostava de os visitar. Penso que ficaram assustados na altura.

Arrisco em dizer que o trabalho feito na justiça ficará para sempre na história da transformação digital e inovação dos serviços públicos em Portugal. Um “game changer” certamente.

5. Boas ideias são difíceis de conseguir. Que obstáculos um Gestor de Inovação encontra no seu dia-a-dia?

​

Ideias são fáceis de conseguir. Toda a gente consegue ter ideias. Há até métodos para gerar centenas de ideias em poucos minutos. O verdadeiro desafio encontra-se ao nível dos processos e acima de tudo das mentalidades das organizações.

Penso que a “memória muscular” das organizações ainda dita que o “CEO” é quem deve ter ideias e tudo o resto está lá para seguir. Na dinâmica moderna, é impossível uma organização sobreviver a pensar desta forma.

É necessário que a organização tenha métodos que permitam que todos consigam, de forma sistemática, partilhar as suas ideias. De seguida, é preciso um método para as rever bem como para as experimentar.

Com base na experimentação rápida e sistemática será possível encontrar melhorias nos produtos e serviços existentes e, quem sabe, um futuro produto ou serviço que garantirá o futuro e relevância da organização.

6. Inovar o modelo organizacional das empresas, influencia de alguma forma as perspectivas dos seus colaboradores?

​

O que é inovar? Vou assumir que, no contexto desta entrevista, inovar é qualquer mudança que traz valor.

Qualquer mudança que seja reconhecida pelo respetivo público alvo como algo de valor, é certamente positivo. Como raramente se sabe os impactos de uma mudança, é preciso garantir que se muda muito e frequentemente. É fundamental que as pessoas percebam os motivos (o porquê). Qual o propósito da mudança, o que se pretende atingir e como. Qual o processo.

E, a meu ver, os colaboradores devem ser parte ativa de todas as mudanças incorporando um “mindset” de experimentação, assumindo que falhar significa aprender. Assumindo que é ótimo “falhar” o mais rapidamente possível, pois isso permite reduzir o risco e, no geral, evitar a irrelevância da organização no médio prazo.

7. Inovação não significa interromper, mas sim melhorar. Porque acha que as empresas têm dificuldade quando se trata de inovação?

​

Eu criei um blog (The Innovation Pub) para tentar compreender os diferentes significados da palavra inovação.

Confirmei o que já achava - cada pessoa tem a sua definição e isso não ajuda quando a empresa não define o que pretende dizer com inovação: será algo disruptivo? Será uma melhoria no que já existe em matéria de produto? Será melhorar a experiência dos clientes? Melhorar a experiência dos funcionários? Tudo junto?

Podemos chamar a isso estratégia e não inovação. Qual é a visão? Qual é a estratégia? Tem que estar claro para todos. Por isso não gosto de usar o termo “estratégia de inovação”. Gosto mais de chamar “estratégia”.

E há novas formas de executar uma estratégia - novas formas que são agora bem visíveis porque organizações como a Amazon, Netflix, Facebook. AirBNB, Uber, entre tantas outras, não existiam há 30 anos e hoje são mais valiosas que muitas organizações ditas “grandes” e com mais de 150 anos de história. Mudou a forma como gerem literalmente tudo. Mudou a própria definição do que é gestão. E isto assusta muito MBA…

8. Entre as várias definições de inovação que encontramos hoje em dia, qual é a sua? Pode conceder alguns exemplos?

​

Tenho essencialmente três que uso conforme o contexto:

1. Inovação é uma mudança que trás valor;
2. Criatividade é a capacidade de ter ideias. Inovação é a capacidade de ter ideias que trazem valor (pagamento ou utilização por parte de terceiros);
3. Uma organização não deve “fazer inovação”, deve inovar em tudo o que faz.

9. A inovação faz parte do ADN da PARTTEAM & OEMKIOSKS, que recentemente desenvolveu o NOMYU CITYLINK, um quiosque multimédia que revoluciona a tradicional cabine telefónica, complementada com acesso à internet, displays interactivos e publicitários. Qual a sua opinião sobre este novo paradigma da comunicação urbana?

​

Confesso que tenho dificuldade em perceber sem experimentar. A PARTTEAM & OEMKIOSKS podia enviar-nos um modelo para experimentação? Ficaria muito bem no nosso “innovation lab”.

10. A PARTTEAM & OEMKIOSKS é uma empresa que disponibiliza diversas soluções tecnológicas (mupis digitais, quiosques multimédia de interior e exterior, equipamentos self-service, displays, softwares, etc), qual é a sua opinião sobre a PARTTEAM & OEMKIOSKS?

​

A PARTTEAM & OEMKIOSKS tem tido um percurso fantástico e exemplar. Conheci uma PARTTEAM & OEMKIOSKS em meados de 2011 que nada tem a ver com o que a PARTTEAM & OEMKIOSKS é hoje.

Vejo que procuram estar na vanguarda de tudo o que fazem e não me refiro apenas a produtos e serviços, refiro-me também a comunicação e marketing, bem como recrutamento e retenção de colaboradores.

Obviamente que o trabalho se deve a uma equipa, mas certamente muito ao Miguel que tem liderado a empresa numa dinâmica extraordinária e que procura sempre partilhar o que aprende com a sua rede.

O Miguel tem ainda uma característica nada Portuguesa - ele gosta de ver os outros serem bem sucedidos. E isso reflete-se obviamente na PARTTEAM & OEMKIOSKS.